БАЗИСНИ КОНКУРЕНТНИ СТРАТЕГИИ
В стремежа да завоюват пазарен сегмент или да оцелеят, фирмите прилагат различни стратегии. По-важните са:
1) Стратегията на разходното лидерство;
2) Стратегията на диференциация;
3) Стратегията на фокуса.
Смята се, че конкретна организация не е в състояние да прилага ефективно повече от 1 от тези основни стратегии. Причината е, че всяка от тях изисква пълна ангажираност.
Една от често прилаганите стратегии е тази на разходното лидерство. Популярността й започва през 70-те години. Състои се в осъществяване на набор от действия целящи намаляване на производствените разходи под средното за отрасъла, с или без намаляване на цената.
Отличителна черта за тази стратегия са:
фирмите поставят акцент върху производството – това означава, че се стремят никой да не е в състояние да произвежда по-евтино от тях;
стремят се да достигнат висока производителност на един зает;
производството на продукти, за които са чужди всякакви ненужни разходи или детайли;
стремеж към максимално оползотворяване на ефекта от натрупаният опит;
постигане на маркетингов резултат - означава продукти с приемливо качество, при приемлива или разумна цена. Възможен вариант е по-високо качество при същата цена, ако това не води до ръст на разходите;
изграждането на оптимални по размер производствени мощности;
контрол върху разходите по всички направления в дейността на фирмата и на всички нейни подразделения;
постигане на относително благоприятни условия в покупката на суровините, с лесния достъп до тях;
може да се наложи и препроектиране на продукти или да се поддържа по-широка продуктова гама, с цел разпределяне на производствени разходи върху по-голяма маса продукти.
Резултатът от завоюване на лидерски позиции в намаляване на разходите е, че се постига по-ефективна защита срещу конкурентните действия. Фирми, които са постигнали такова равнище на разходите си осигуряват приходи, дори и тогава, когато конкурентите им достигнат минимално възможните равнища на цените. Лидерите в това направление могат да оцелеят до тогава, до когато съществува отрасъла. В конкурентната борба се елиминират другите организации – тези с по-високо равнище на разходите.
Стратегия на диференцирането (на открояване на продукта) – диференциацията може да се прояви в широк периметър и в технологията, и във функционалните характеристикии, и в дизайна, в обезпечаване на пълна продуктова линия (асортимент за всеки), и следпродажбеното обслужване и т.н.
Диференциацията като стратегия има следните характерни особености:
продукта се предлага с необходимите отличителни характеристики, цената му е толкова висока, че да подчертае тези характеристики и да покрие разходите за постигането му. Постигането на токава предимство създава потребителска лоялност към фирмата и към продуктите й и преодолява ценовата чувствителност. Такова предимство придава стабилност на фирмата срещу всички възможни конкуренти. Ако уникалността на продукта може да бъде преодоляна (не винаги), при лоялността на купувачите това е по-трудно обстоятелство, което създава защите на съответната фирма и е бариера срещу навлизането на нови фирми в отрасъла. Може да се отбележи, че постигането на диференциране предимство променя поведението на фирмите по отношение на пазарния дял. Претенцията за изключителност на продукта, която е отдиференциращ признак, не съответства на стремежа за голям пазарен дял. Ето защо на фирмите се налага да намерят баланс между разходите, които отдиференцирането на продуктите налага възможността те да бъдат продавани като определен пазарен дял. Ако разходите за диференциацията са големи и цената се увеличава и това се отразява върху пазарният дял, този вид диференциране е нерационален.
Стратегията наричана “фокус” – същността й се отразява в това, че фирмата насочва вниманието си върху определена група купувачи или отделен сегмент. Най-характерните черти на тази стратегия са:
стремеж да се покаже, че продукта е направен за конкретен тип купувачи (това е позициониране на продукта);
да се внуши, покаже, че продукта задоволява най-добре потребностите.
Подобно на предишната и тази стратегия може да приеме различни форми: на ниски разходи – ниски цени, на диференциране на продукта. Особеното е, че и едното и другото се правят заради конкретен сегмент. Фирми, които възприемат такава стратегия се ръководят от разбирането, че по-тясно дефинираната стратегическа цел може да се постигне по-лесно, в отделен сегмент, отколкото в рамките на целия пазар. Чрез тази стратегия може да се постигне и разходно лидерство в сегмента и диференциране на продукта, а в най-добрия вариант и двете. Предимство на фирми постигнали успех на тази стратегия е, че могат да генерират по-големи доходи, спрямо средните. Те имат предимства, които произтичат или от едната, или от другата предходни стратегии. “Фокус” стратегията обаче, ограничава възможностите на фирмата да постига голям пазарен дял, причината – те работят не на целият пазар, а в конкретен сегмент. Това налага да се съизмери изгодата от дейността в отделен сегмент със загубите от по-малкият обем продажби. Тази стратегия е приемлива за фирми, които нямат капацитет да увеличат производството над количествата продавани в съотвотния сегмент. Обратно, ако тя има капацитет за производство по-голямо от потребностите на сегмента, тя губи от не натоварване на производствени мощности; от завишени издръжки и произтичащото от това намаляване на приходите. Проучвания показват, че фирми, които не успеят да разработят и приложат стратегия в някои от посочените условия и направления и се намират по средата, са в неблагоприятни позиции. За такъв тип фирми е характерна ниска рентабилност. Те губят продажби от крупни клиенти, които се стремят към по-големи отстъпки и ниски цени или пък губят приходи в борба за пазарен дял с фирми, които са с по-ниски производствени разходи. Такъв тип фирми трябва да направят избор на един от посочените стратегически варианти, а именно: да изпреварят или да се изравнят с лидерите в издръжката; да се оринтират към конкретен сегмент или да отдиференцират продукта си. Риска, пред който се изправят фирми при избор, на която и да е от посочените стратегии е:
- да не съумеят да постигнат и да поддържат съответната стратегия;
- предимството, което се постига чрез някоя от тези стратегии да се неутрализира от естественото развитие на отрасъла, преди конкретната фирма да е генерирала съответен доход;
Съществуват и специфични рискове при всяка от посочените стратегии.
При първата е възможен технологичен пробив чрез, който да обезмислят опита и инвестициите на досегашните лидери.
При стратегията на диференциация е възможно развитие на потребностите да обезмисли свойствата, които притежава продукта, а освен това тези характеристики могат да бъдат имитирани.
При стратегията на фокусирането и възможно, разходите на конкретната фирма да се увеличат в степен, в която преимуществата на тази стратегия се неутрализират. Възможно е още потребителските предпочитания между сегмента, в който е фокусиране конкретната фирма и в останалия пазар, да се сближат или да се унифицират. Друг възможен риск е, ако в рамките на сегмента съществува субсегмент и конкурентите се настанят в него.
08-09-2008
Тема 12. Стратегии при различни типове отрасли и конкурентни ситуации
Приспособяването на дадена организация към някоя от трите базисни стратегии, зависи от:
характера на организацията,
дали тя е лидер в отрасъла,
зависи особено силно от ситуацията в конкретния отрасъл,
от характера на конкурентното противопоставяне.
Конкурентните стратегии за различните типове отрасли и организации не са еднакви. Ще разгледаме конкурентните стратегии за фирми лидери, за догонващи организации, за западащи фирми и стратегии за кризисни ситуации.
Конкурентни стратегии за фирми лидери. Те са фирми, доминиращи в даден отрасъл, или такива, които са по-силни от средното до мощни организации. Стратегическата цел на тези организации е да запазят лидерството, да съхранят завоюваното. За да постигнат това, такъв тип фирми имат следните варианти за поведение:
1) Да провеждат стратегия на защитно поведение – тя се изразява в осъществяване на действия и най-вече на инвестиции и иновации, чрез които се поддържа несигурност, в останалите конкуренти.
2) Другият вариант на фирмите лидери е да прилагат стратегия на поддържане – изразява се в действия, целящи да се ограничи достъпа на други организации в отрасъла, да се намали вероятността от ефективни конкурентни ходове, а ако те са неизбежни да се намали ефекта им или интензитетът им. Тази защитна стратегия може да се осъществи, чрез:
- създаване на бариери за влизане - едно възможно решение е или по-пълно натоварване на производствените мощности или създаване на нови;
- патентоване на собствени технологични решения или собствени продукти;
- въвеждане на повече търговски марки с оглед да се обхванат тези характеристики или свойства на продукта, на които разчитат конкурентите. Аналогичен резултат може да се получи, ако фирмата разшири продуктовата си структура, с оглед да обхване повече пазарни сегменти.
- запазване на приемливи цени и прието качество;
- повишаване равнището на следпродажбеното обслужване;
- подписване на договори за изключителност, с най-добрите дистрибутори и доставчици.
3) Стратегия на конкурентен тормоз – тя се изразява в ясно индикации, че всеки опит за подкопаване на пазара и на бизнеса на такъв тип организация ще срещне силна съпротива. Такива организации реагират бързо на всякакво ценово и друг вид конкурентно действие, подържат готовност за масирана реклама, ако конкурентите правят опити да увеличат пазарния си дял по този начин. Такъв тип организации предлагат по-добри условия на контрагентите.
Стратегии на догонващите организации. Това са фирми и организации с по-слабо пазарно присъствие, в сравнение с лидерите. Поведението им към лидерите е примирително. Такъв тип организации се стремят да предусещат ходовете на лидерите и да ги следват. Когато в определен отрасъл големите размери на дадена организация водят до по-силни пазарни позиции и до икономия от мащаба, тези фирми имат два стратегически избора:
- да се борят за спечелване на пазарен дял;
- да се оттеглят постепенно или изведнъж от сектора.За да спечелят пазарен дял те трябва да снижат издръжката си за да намалят цената, с което ще привлекат нови купувачи.
- да диференцират продукта си – такава стратегия е достъпна за догонващи фирми, само ако лидера не е утвърден като нискоразходен водач.
При условие, че икономията от мащаба или от натрупания опит за лидера не са значителни, възможните стратегии на догонващите фирми са:
• стратегията на вакантната нисша/на пазарния прозорещ – в случая се акцентира върху потребители или начини за използване на продукта, които големите организации пренебрегват. Този сегмент, обаче трябва да има потенциал за продажби за да обезпечи рентабилност на конкретната организация;
• стратегия на специализация – при нея фирмата, която избира да я следва, се насочва към внимателно отбрани сегменти. Акцента се поставя върху тези диференциращи параметри на продукта, които сегмента желае, и които фирмата може да постигне. Аналогична на тази стратегия е стратегията наричана „нашето е по-хубаво”, при която се акцентира върху качеството и характеристиките на продукта, предназначени за елитни купувачи;
• стратегия „доволен последовател” – прилага се от фирми, които избягват агресивни опити и действия. Те акцентират върху такава диференциация на продуктите си, която не би предизвикала враждебни реакции. Тези фирми предпочитат отбраната пред нападението, отговарят на атака, но не я започват;
• стратегия на групата – характерна е за средни по размер фирми, които растът за сметка на малки фирми, чрез сливане или чрез купуването им или пък чрез изтласкването им. Честа практика е, такъв тип фирми да комбинират силните си страни с тези на погълнатите фирми или пък, чрез тях да неутрализират свои слаби страни;
Конкурентни стратегия на западащи фирми. Този тип организации имат следните възможности за стратегическо поведение:
- Ако разполагат с достатъчно ресурси да следват стратегия на растеж чрез ниски разходи или чрез диференциране на продуктите.
- Другия възможен вариант е стратегия на задържане и запазване, при което фирмата се стреми да съхрани постигнат обем продажби, пазарен дял, конкурентни позиции над границата на оцеляването.
- Друг вариант е стратегията на отказ – означава фирмата да приеме решение за напускане на отрасъла, това обаче не винаги е възможно, особено когато съществуват бариери за излизане от отрасъла.
- Стратегия на жътвата – означава в краткосрочен период да се извлече всичко от бизнеса, а в дългосрочен да се напусне отрасъла. Такова решение може да се приеме, когато фирмата работи в наситен пазар или ако тя има малък пазарен дял и нарастването му е свързано с големи разходи за фирмата. Такава стратегия се прилага и ако пазарния дял не е малък, но поддържането му изисква много разходи и това намалява размера на получаваната печалба. Такова решение е възможно и когато възможностите за нарастване на печалбата се органичават от някакви неотстраними слабости на конкретната фирма или пък когато е налице прогноза за дългосрочно влошаване на пазара, на който работи фирмата. Тази стратегия, се прилага още, когато ресурсите на фирмата могат да се насочат към алтернативен пазар или когато тази дейност не заема особено място в корпоративният бизнес портфеил на една организация с диферсифицирана продуктова структура и когато тази дейност не е престижна и не съответства на останалите дейности на фирмата.
Стратегии за кризисни ситуации – всяка организация може са попадне в кризисна ситуация. Търсенето на решение има смисъл, тогава когато тази организация може да бъде спасена. За тази цел е необходимо най-напред да се направи диагностика на определената организация. С нея трябва да се намери отговор на въпроса:”Защо тази организация е попаднала в такава ситуация, дали поради прилагани управленски стратегии или под влиянието на външни фактори?”, трябва да се даде отговор още на въпроса, дали има изход от това състояние. Кризата в дейността на дадена стопанска организация може да се дължи на различни причини. Такива са:
- Не добре пресметнати последици от стремежа на дадена организация да завладее голям пазарен дял чрез ниски цени.
- Непълно натоварване на производствени мощности, при което нарастват производствените разходи (защо?).
- Прекалено големи разходи за научно-изследователска и развойна дейност, с оглед подобряване на конкурентните позиции, които обаче пазара отхвърля.
- Не добро съчетаване на продуктите на фирмата в различните етапи от жизненият им цикъл.
- Не добра преценка на възможността фирмата да проникне на нови пазари.
- Прилагането на технологически иновации, за които потребностите на пазара не са назрели – пазарно далекогледство.
Ако диагностиката разкрие неудачни стратегии, изхода може да търси в някоя от следните посоки:
• избор на нови стратегически направления, чрез които фирмите да възстановят пазарните си позиции (Матрица на Игор-Ансов);
• по-силна подкрепа на продукта и на цялостният маркетинг инструментариум в сегмента, в който най-добре се проявяват силните страни на конкретната фирма;
• цялостно преразглеждане на вътрешните взаимоотношения и оказване на натиск, върху всички подразделения, с оглед да допринасят за това;
• сливане с други организации и възприемане на техни успешни стратегии.
Избора на някоя от тези стратегии зависи от:
- дълбочината на кризата, в която е изпаднала фирмата;
- от условията в отрасъла;
- от силните и слабите страни на конкретната фирма, съпоставени с тези, които са нейни непосредствени конкуренти.
This entry was posted
at 6:34
and is filed under
Маркетинг
. You can follow any responses to this entry through the
.