ОПРЕДЕЛЯНЕ ЦЕЛИТЕ НА КОНКУРЕНТИТЕ
Идентификацията на конкурентите, в това число и тези от другите стратегически групи е само едно отусловията за успежна конкурентна борба. Следващо условие е да се установи какви са целите на конкурентите, кое определя тхното пазарно поведение кои са силните и слабите им страни. Принцип е, всяка организация да се стреми да максимизира печалбата си, но и в рамките на тази цел различните фирми му придават нееднаква тежест. Някои фирми се стремят към дългосрочна стабилна рентабилност, други акцентират върху максимизацията на краткосрочната печалба. Това е характерно за страни с акционера собственост, където в ентиреса на акционерите доминира текущото, а не перспективното облагодетелстване. Някои организации са доволно от определено равнище на печалба, не съвсем максималното. Такива организации могат да реализират и по-голяма маса печалба, при условие че направят някакви промени в организацията, в мениджмънта си и др. За много организации е характерно и това, че преследват цели като нарастване на пазарен дял чрез ниски цени, технологично лидерство, водеща роля в сервиза, а в някои случаи оцеляване.
За организация, която следи поведението на конкурентите си е важно да познава относителното значение, което те отдават на съответните цели, например текуща рентабилност, технологично лидерство и т.н. Това им позволява да направят изводи какви ще бъдат реакциите на тези фирми при едно или друго действие на съответната организация, например фирми, които се стремят да заемат водещо място чрез ниски цени ще реагират по-силно на действия на конкурентите в усъвърщенстването на производствените фактори отколкото, ако те увеличават разходи и полагат усилия за по-ефективна дистрибуция или дейност за стимулиране на продажбите. Пример за различната тежест на конкуриращи се организации са японски и американски компании принадлежащи на една стратегическа група.
За американските е характерно, че акцентират върху печалбата в краткосрочен аспект, защото собствеността има акционерен характор, а акционерите се интересуват от текущата печалба и дивидентите и други. В японските копмании е обратно, акцентът се поставя върху долгосрочната рентабилност. Те акцентират в по-голяма степен върху позарния си дял и имат по-ниски критерии за печалбата. Като причина се сочи това, че тези компании осигуряват работа на сто милиона души, в страната бедна на ресурси.
За това допринася и обстоятелството, че по-голямата част от капитала на японските компании е заемен. Банките се интересуват повече от редовното плащане, отколкото бързото връщане на този капитал. Освен това цената на капитала е по-ниска в сравнение със САЩ. Всичко това позволява на японските фирми да предлагат по-ниски цени, да проявяват търпение при навлизане в нови пазари – това е тяхно конкурентно предимство. Поведението към конкурентите се определя и от това, дали те са част от някаква голяма организация и каква е нейната политика. Смята се, че ако една организация конкурент работи в сектор, който не представлява интерес за компанията, към която принадлежи, тя може да бъде атакувана по-лесно, отколкото в обратния случай. В анализа на конкурентите може да се включат още, така наречените презумции или вярвания. Това са част от вижданията, които има дадена стопанска организация за самата себе си; за отрасъла, в който действа; за пазара, на който работи; за поведението на купувачите на този пазар. Такива самооценки са характерни за всяка стопанска организация, а и в личен план.тези самооценки или виждания могат да бъдат точни или не. Ако представата на организацията за самата нея е нереална, т.е. надценява някои от характеристиките си (например потребителската лоялност), тези организации могат да бъдат атакувани – в случая ценово, без тя да е в състояние да реагира адекватно и бързо. За всяка организация е важно да познава целите на конкурентите от стратегическата група, но и техните силни и слаби страни. От това в голяма степен зависи, дали тя е в състояние да постигне целите си и да осъществи стратегиите си. Като правило силните и слабите страни на конкурентите се установяват чрез анализ, преди всичко на продукта, като равнище от гледна точка на сегмента, в който работи фирмата; от гледна точка на етапа на жизнения цикъл на конкурентните продукти; възможностите те да бъдат усъвършенствани или не. Анализа обхваща състоянието на развойно-внедрителската дейност, в т.ч. достъпа до външни изследвания; дали продукта на конкурентната група е патентно защитен; какви са капацитетните възможности на фирмата; достъпа до суровини; пазарен дял и темп на нарастване; състояние на дистрибуционните канали; тяхното функциониране; стабилността на взаимоотношенията в рамките на тези канали; наличието на каналови конфликти. В анализа може да се включи още въпроса за финансовата стабилност на конкурентите, техния мениджмънт, способността му да мотивира персонала, да осъществява координация между различните функционални звена и т.н.
Проблема е, че информация за тези аспекти в анализа на конкурентите е трудно събираема. В някои случаи това е и невъзможно. Това особено се отнася за индустриалният пазар, където продукти се вграждат в други продукти. На практика оценката в посочените направления, на конкретните конкуренти на фирмата се прави на базата на личния опит и квалификацията на специалистите от конкретната организация. Това е бърз начин. Полезен е, когато тези специалисти добре познават конкурентите на фирмата и могат да им направят сравнително точна оценка. За да се ограничи субективният характер на тези оценки, в много организации се набира база от данни за продължителен период. Чрез тези данни се търси отговор на въпросе: Защо едни организации работят по-добре от други?, което е тяхно конкурентно предимство и им дава по-силни позиции на пазара. Началото на тази практика, за набиране на база от данни, поставят японските фирми в периода след Втората световна война. В последствия много европейски и американски компании започнаха да правят същото, за да намерят отговор на въпроса: Защо японските фирми произвеждат по-качествени продукти? Практически се прави тотател анализ на продукта, най-често чрез пълно разглобяване. Този метод първоначално беше насочен към изучаване само на продукта, в последствие неговата сфера са разшири и включи: изучаването на работния процес; на дейността на персонала. На сегашният етап много организации използват тази база от данни не само като средство за установяване на мястото си в рамките на стратегическата група. За много организации това е възможност да се сравнят с най-добрите компании от съответния сектор, да направят изводи за преспективите си. Редица автори твърдят, че колкото по-далече от конкретните конкуренти се търсят сравнения, толкова по-големи са възможностите на конкретната организация да намери превъзходство, а не конкурентно равенство. Съществуват и критики към прекалената привързаност към този метод. Аргументите са, че това се отразява на собствената креативност и градивност на конкретната фирма. Смята се, че причината в това е, че като отправна гледна точка за конкретната фирма, служат постиженията на другите конкуренти. Твърди се още, че тези проучвания често отнемат много време, което може да бъде използвано за собствената креативност на фирмата и за избягване на нейното изоставане. Независимо от тези критики фирмите не трябва да се затварят само в себе си, когато искат да подобрят дейността си. Създаването на база от данни за конкурентите се смята като добър източник на идеи за осъвършенстване на цялостната дейност на конкретната фирма и за подобряване на пазарните й позиции.
This entry was posted
at 6:29
and is filed under
Маркетинг
. You can follow any responses to this entry through the
.